中小企業の特性を生かしたリスキリング　DXで活路を開くにはまず経営者からリスキリングすべし

「自社で人材を育てる」欧米から始まった転換

石原直子さんは、リスキリングという言葉が他動詞であることを指摘する。「国が国民をリスキリングする」のように使われている場合、動作の主体となるのは国である。つまり企業におけるリスキリングでは、企業そのものが一番のプレーヤーとなる。

「基本形としては、会社が主体となって従業員に新たな職業能力を付けさせる、これがリスキリングです。よくリカレント教育との違いを聞かれますが、リカレント教育は、学びのステージと働くステージを数年ずつのスパンで交互に回していくイメージ。学ぶ時期と働く時期は重なりません。一方、リスキリングの場合は会社が主体であるため、従業員が学びのために休職や退社することは想定されていません。あくまでも働きながら学ぶことが前提になっています」

リスキリングは欧米から火がついた。いわゆるジョブ型の雇用環境の下では、戦略に基づいてジョブやタスクを先に決定し、あとからそれをこなせる人材を採用したり配置したりする。極論すれば、従業員の能力開発は企業の責任ではないといえるのだ。ところが2010年代後半になると、デジタルの時代に生まれる新しい仕事に必要なスキルを持った人材を確保するのが難しくなってきた。コンピューターサイエンスなどの高度な知見を持つ人材はもとより市場にも少なく、すでに多くの企業が奪い合っている。そこで注目されるようになったのが、会社が主導して、既存の従業員に新しいスキルを獲得させる、リスキリングだったのだ。

一方、日本の雇用環境は欧米とは大きく異なる。大半の企業はまず人材を確保し、その人材にどの仕事をしてもらうかは、あとから決める。さらにジョブローテーションも頻繁に発生し、新しい仕事に異動したら、その都度OJTを経て仕事をしながら新しい職業能力を身に付ける。仕事に必要な能力を職場で獲得するというのは、一見するとリスキリングと同じ構造であり、だからこそ、日本企業はリスキリングにおいて欧米企業に後れを取ったといえる。